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重慶奧力人力資源管理有限公司
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5個(gè)關(guān)鍵步驟搞定員工職業(yè)發(fā)展體系建設

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5個(gè)關(guān)鍵步驟搞定員工職業(yè)發(fā)展體系建設

發(fā)布日期:2016-09-13 10:26 來(lái)源:未知 點(diǎn)擊:

公司只有管理通道,“千軍萬(wàn)馬獨木橋”,專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干流失嚴重?

員工職業(yè)發(fā)展“論資排輩”,以學(xué)歷、司齡等資歷因素作為晉升評估的主要依據,員工工作積極性不高,人員能力成長(cháng)緩慢,人才梯隊建設效果不佳?

公司為員工設置了職業(yè)發(fā)展雙通道,但可操作性不強,激勵性不強,推行阻力大,效果不佳,通道設置流于形式?

……

不少HR面對員工職業(yè)發(fā)展體系搭建工作時(shí),經(jīng)常束手無(wú)策,不知如何開(kāi)展。即便體系搭建起來(lái)了,也時(shí)常事與愿違,深陷各種各樣的問(wèn)題,困擾不已。其實(shí),員工職業(yè)發(fā)展體系建設并非難事,只要掌握5個(gè)關(guān)鍵步驟,即可化繁為簡(jiǎn),快速有效搞定。

著(zhù)名的“楊三角”理論創(chuàng )始人楊國安教授認為,企業(yè)要持續成功必須掌握兩大關(guān)鍵因素:正確的戰略以及合適的組織能力,即成功=戰略x組織能力,而打造支持戰略實(shí)施的組織能力,必須依賴(lài)于3個(gè)支柱的支撐,即員工能力、員工思維模式、員工治理方式。


圖1 組織能力的三角框架

可見(jiàn),員工是組織的核心優(yōu)勢,是推動(dòng)組織戰略落地的重要保障。而不管是員工能力、員工思維模式還是員工治理方式都需要組織層面的支持與引導。據觀(guān)察,華為、騰訊、阿里巴巴、京東、萬(wàn)科等千億級公司都把組織能力的打造放在戰略高度,而員工職業(yè)發(fā)展體系的設計與推行是他們打造組織能力一個(gè)非常重要的管理舉措。

員工職業(yè)發(fā)展體系作為人力資源管理體系中的一個(gè)重要組成部分,對于系統建立和強化組織能力、塑造組織核心優(yōu)勢、促進(jìn)組織戰略目標的有效達成發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用。具體而言,建立員工職業(yè)發(fā)展體系,至少可以發(fā)揮以下幾點(diǎn)作用:

●拓展員工職業(yè)發(fā)展通道,能有效激勵與保留人才隊伍;

●建立任職資格標準,可以為員工能力持續提升提供清晰指引,為招聘選拔、培訓發(fā)展、薪酬激勵等人力資源管理工作提供重要依據;

●有利于引導員工樹(shù)立自我學(xué)習與發(fā)展的意識,推動(dòng)員工思維方式和價(jià)值觀(guān)念的轉變,促進(jìn)員工職業(yè)化;

●有利于盤(pán)活現有的人才資源,激發(fā)個(gè)體活力與潛能,打造強勁的人才隊伍;

●有利于明晰人才梯隊分布狀況,為人才盤(pán)點(diǎn)、梯隊建設、人力資源規劃及優(yōu)化配置提供重要參考。

員工職業(yè)發(fā)展體系的建設是一個(gè)系統工程,一般可以分為以下5個(gè)關(guān)鍵步驟:崗位管理體系的規范設計、職業(yè)發(fā)展通道及發(fā)展路徑的規劃、任職資格標準的開(kāi)發(fā)與認證、任職資格標準及認證結果的應用、管理機制及配套體系的搭建等。

下面,我將結合實(shí)踐案例和個(gè)人思考與大家分享員工職業(yè)發(fā)展體系的構建方法,希望能對大家有所啟發(fā),同時(shí)歡迎各位朋友留言交流。

1、崗位管理體系的規范設計

在做崗位規范之前,崗位名稱(chēng)的設置可能五花八門(mén),類(lèi)別復雜,統計分析的難度很大,也無(wú)法體現出員工的能力素質(zhì)等級,因此需要對公司目前現有崗位數量、崗位名稱(chēng)、層級設置等方面進(jìn)行盤(pán)點(diǎn),厘清每一類(lèi)人員崗位設置情況,梳理崗位設置存在的問(wèn)題,為崗位體系規范提供基礎數據。

梳理崗位情況后,根據業(yè)務(wù)系統、崗位職能、工作分析、市場(chǎng)認知等情況規范崗位名稱(chēng)設置,并按照能力與職責相近的原則,劃分崗位類(lèi)別/職位序列,實(shí)現分類(lèi)管理。不同行業(yè)不同企業(yè)劃分崗位類(lèi)別有一定的差異性,沒(méi)有統一的劃分標準,但一般來(lái)說(shuō)可以分為這幾類(lèi):第一層次(族/序列),如管理族、技術(shù)族、市場(chǎng)族、專(zhuān)業(yè)族、操作族等;第二層次(類(lèi)),比如專(zhuān)業(yè)族下面分為人力資源、財務(wù)、公關(guān)、采購等職位類(lèi);第三層次(子類(lèi)/崗位),即在類(lèi)的基礎上再細分子類(lèi),羅列該類(lèi)崗位。


圖2 騰訊崗位管理體系

2、職業(yè)發(fā)展通道及發(fā)展路徑的規劃

根據本企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、員工結構、崗位類(lèi)別、崗位數量、崗位重要程度,并考慮管理與維護成本等情況,設置員工職業(yè)發(fā)展通道。不同行業(yè)的企業(yè)、同一行業(yè)的不同企業(yè)在設計員工職業(yè)發(fā)展通道時(shí)有一定的差異:雙通道設計(管理、專(zhuān)業(yè)/技術(shù)),如華為、騰訊等;三通道設計(管理、專(zhuān)業(yè)/技術(shù)、操作),如京東;四通道設計(管理、設計、工程、其他專(zhuān)業(yè)),如萬(wàn)科??偠灾?,需要根據企業(yè)實(shí)際設計員工的職業(yè)發(fā)展通道。

在通道設置確定后,則需要考慮其內部職級職等的劃分。一般來(lái)說(shuō),可以根據職業(yè)發(fā)展通道設計二維模型、人才發(fā)展規律、人才激勵等因素合理劃分職級、職等,持續牽引員工實(shí)現自我學(xué)習與發(fā)展。如騰訊在縱向上為員工搭建了職業(yè)發(fā)展階梯,各個(gè)專(zhuān)業(yè)發(fā)展通道由低到高劃分為6個(gè)等級:初做者(Entry)、有經(jīng)驗者(Intermediate)、骨干(Specialist)、專(zhuān)家(Expert)、資深專(zhuān)家(Master)、權威(Fellow);同時(shí),由于個(gè)人能力的發(fā)展是一個(gè)持續積累和提升的過(guò)程,而且需要有持續的績(jì)效表現及相應激勵,騰訊在每個(gè)等級中由低到高設置了基礎等、普通等和職業(yè)等三個(gè)子等。

由于崗位的定位及特點(diǎn)不盡相同,加上對人工成本、管理成本等因素的考慮,有些企業(yè)對不同崗位類(lèi)別、不同職級的職數比例也有所限制,一般呈現出“金字塔”型的規律,即層級越高,比例越小。尤其是頂尖人物,一般都是本領(lǐng)域的權威專(zhuān)家。

為了給員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展方向和機會(huì ),讓員工可以根據自身的職業(yè)興趣、發(fā)展需求及能力狀況選擇適合自己的發(fā)展路徑,最大限度激發(fā)員工活力與潛能,企業(yè)一般會(huì )將不同的職業(yè)發(fā)展通道打通,并設計不同通道的轉換關(guān)系和路線(xiàn),明確轉換標準和規則??偟膩?lái)說(shuō),員工職業(yè)發(fā)展路徑可以分為縱向及橫向兩種??v向發(fā)展是指員工在同一通道內由低層級崗位向高層級崗位晉升發(fā)展。橫向發(fā)展是指員工在不同通道的崗位進(jìn)行轉換或晉升發(fā)展。下圖是華為的職業(yè)發(fā)展通道及其轉換關(guān)系的設計。從圖中可以看出,基層管理者與核心骨干、中層管理者與專(zhuān)家是可以相互轉換的,但到了高層管理者或資深專(zhuān)家,其管理職或專(zhuān)家職不能互換。


圖3 華為職業(yè)發(fā)展通道模型

3、任職資格標準的開(kāi)發(fā)與認證

任職資格標準的開(kāi)發(fā)是整個(gè)職業(yè)發(fā)展通道建設中非常核心和關(guān)鍵的一步。“任職資格標準是基于崗位責任和要求,對承擔該崗位的長(cháng)期綜合績(jì)效優(yōu)秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進(jìn)行歸納而形成的評價(jià)指南。任職資格標準開(kāi)發(fā)源于業(yè)務(wù)發(fā)展和職位責任,不同級別的標準應有明顯的區分度,并能夠牽引員工持續改進(jìn)任職能力。”

總的來(lái)說(shuō),任職資格標準既要體現出對員工能力持續提升的牽引作用,也要體現出企業(yè)對員工價(jià)值觀(guān)、行為、業(yè)績(jì)成果產(chǎn)出的期望和導向作用;既要考慮不同崗位的職能差異、不同職級/職等的能力要求差異,又要符合人才成長(cháng)及發(fā)展規律;任職資格標準的設計還需要平衡“觸手可及”與“觸不可及”,既不能太低,又不能太高;不必追求面面俱到,抓住核心要素、能清晰指引員工發(fā)展目標,充分體現對員工能力發(fā)展和績(jì)效產(chǎn)出的期望要求即可。再者,不同通道的任職資格標準差異不能過(guò)大,需要考慮平衡及銜接。此外,任職資格標準必須是合乎實(shí)際的,符合各部門(mén)各職能類(lèi)別人員的工作特性,確保標準的適用性;同時(shí),標準必須是動(dòng)態(tài)調整的,隨著(zhù)公司及業(yè)務(wù)體系對人才要求的發(fā)展而發(fā)展,確保標準的有效性。

一般來(lái)說(shuō),任職資格標準主要包含以下內容:

●基本條件:學(xué)歷要求、職稱(chēng)/職業(yè)資格要求、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗/資歷要求、績(jì)效表現/業(yè)績(jì)成果要求等;

●知識要求:專(zhuān)業(yè)知識、行業(yè)/公司知識等;

●能力素質(zhì)要求:專(zhuān)業(yè)能力、通用能力(學(xué)習理解能力、人際溝通能力、計劃執行能力、團隊協(xié)作能力等)、勝任力素質(zhì)(邏輯分析能力、組織協(xié)調能力、項目管理能力、創(chuàng )新能力、客戶(hù)服務(wù)意識、大局/細節意識等)、組織影響力(培訓指導/人才培養、知識/案例/經(jīng)驗分享等);

●參考項:個(gè)性特征、品德等。

任職資格標準的設計可以參考以下三個(gè)模型(能力素質(zhì)模型/冰山模型、人崗匹配模型、3D+E模型):


圖4 任職資格標準設計參考模型

在開(kāi)發(fā)任職資格標準時(shí),首先必須明確部門(mén)或承擔該職能的員工的角色定位、價(jià)值定位和工作目標,既要考慮現狀,也要考慮組織對其未來(lái)的期望與要求,與公司發(fā)展戰略相承接。其次,梳理部門(mén)職能、崗位職責及其工作任務(wù),提取核心職責(對績(jì)效產(chǎn)出影響較大的職責)、關(guān)鍵任職活動(dòng)(實(shí)現工作職責的關(guān)鍵行為及活動(dòng)項)及其產(chǎn)出成果。最后,整體規劃、分級描述,清晰定義每個(gè)級別相對應的行為及活動(dòng)項、專(zhuān)業(yè)知識和專(zhuān)業(yè)能力要求、產(chǎn)出成果要求等內容,最終形成各個(gè)職能類(lèi)別各個(gè)級別的任職資格標準。

不同級別的任職資格要求應有區分度,這種區分度可以體現在員工對專(zhuān)業(yè)知識/能力掌握的廣度與深度、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗的豐富度、工作任務(wù)的參與程度或影響范圍、業(yè)績(jì)成果的數量質(zhì)量要求、績(jì)效目標達成度或績(jì)效表現等方面。

任職資格標準開(kāi)發(fā)完成后,需要對認證方式和認證流程進(jìn)行科學(xué)合理的設計。針對標準中不同方面的要求,需要選用合適的認證評估方式;而不同級別的認證方式和認證流程也會(huì )存在一定差異,需要根據可操作性及成本等因素綜合評估確定。


圖5 任職資格評價(jià)方式(參考)

任職資格認證必須按照客觀(guān)公正及簡(jiǎn)潔高效的原則,從申請人的實(shí)際工作表現出發(fā),全面、科學(xué)、客觀(guān)的評估員工任職資格,嚴格按照標準確定認證結果,保證認證質(zhì)量;同時(shí),充分考慮申請人及部門(mén)的實(shí)際情況,確保認證簡(jiǎn)潔高效,有序可行。任職資格認證一般可以分為個(gè)人申請(自評)/部門(mén)推薦、基本條件審核、知識考試/技能測試/素質(zhì)測評、行為評議/能力評審、認證結果輸出反饋(申訴處理)、頒證、結果應用等環(huán)節。

4、任職資格標準及認證結果的應用

任職資格標準及認證結果可以廣泛應用到招聘選拔、人才盤(pán)點(diǎn)、培訓發(fā)展、績(jì)效管理、薪酬激勵等人力資源體系各領(lǐng)域。

●任職資格標準明確了各層級員工的任職要求,可以作為招聘選拔人才的重要依據;同時(shí)也可以作為培訓規劃和設計的重要參考,通過(guò)為員工晉升至上一級別崗位提供有針對性的培訓課程或其他學(xué)習資源,幫助員工成長(cháng);

●任職資格認證結果可以作為人才質(zhì)量及結構盤(pán)點(diǎn)的基礎數據,為人才規劃提供重要參考;

●任職資格標準可以作為績(jì)效指標和績(jì)效標準優(yōu)化設計的重要參考;而任職資格認證結果是員工知識、能力、素質(zhì)等綜合情況的全面評價(jià)結果,可以為其上級了解員工能力素質(zhì)現狀并做好績(jì)效改進(jìn)輔導溝通的重要參考依據;

●任職資格標準可以為評估不同級別崗位的相對價(jià)值提供科學(xué)依據,有利于制定合理的薪酬激勵方案;

●任職資格標準可以為員工職業(yè)生涯管理提供清晰指引,幫助其更好進(jìn)行自我科學(xué)認知、個(gè)人發(fā)展規劃及學(xué)習提升計劃;同時(shí)也可以不斷牽引員工往企業(yè)期望的價(jià)值觀(guān)和行為表現靠攏,促進(jìn)員工職業(yè)化,達到個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的有效結合。

5、管理機制及配套體系的搭建

管理機制及配套體系的支持是員工職業(yè)發(fā)展體系的重要組成部分,是決定員工職業(yè)發(fā)展體系有效落地和實(shí)施的重要保障。員工職業(yè)發(fā)展體系必須有機融入全面人力資源管理體系,建立起相應的管理機制及配套體系,打造一體化綜合解決方案。

管理機制及配套體系主要包括:

●組織體系支持(管理支持、機構建設、職能分工等);

●認證機制支持(理論知識題庫/實(shí)操題庫/案例庫開(kāi)發(fā)、測評系統選用及運行等);

●配套政策支持(輪崗/晉升/晉級等);

●配套薪酬體系設計(崗位價(jià)值評估、薪酬策略、差異系數、薪酬結構、薪酬水平等);

●配套培訓體系開(kāi)發(fā)(課程規劃設計、學(xué)習資源提供等);

●動(dòng)態(tài)調整機制(試點(diǎn)運行、實(shí)踐驗證、意見(jiàn)收集、回顧檢討、優(yōu)化完善、經(jīng)驗推廣等)。

關(guān)于這一部分的詳細內容,且聽(tīng)下回分解。

員工職業(yè)發(fā)展體系的設計與實(shí)施,是一項涉及思維方式、價(jià)值理念和治理方式的管理變革舉措,是一項系統工程,必須要有系統的思考與規劃,根據企業(yè)的實(shí)際情況,循序漸進(jìn)地推行;在推行過(guò)程中,必須爭取高層領(lǐng)導及各級管理者的支持,同時(shí)重視員工參與,廣泛收集員工意見(jiàn),群策群力、凝聚共識,并在運行實(shí)踐中對體系不斷優(yōu)化完善,適時(shí)調整,提高體系的適用性和有效性。

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